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賦能團隊——打贏不確定性之戰

19-11-28 11:39 來源:中國青年網 編輯:張蘭琴

  賦能團隊——打贏不確定性之戰

  

  在創業課堂里,我們常常把創業比喻成充滿了不確定性的戰場。如今,一個真正從戰場走來的軍人寫了一本書,所要講述的就是如何調整組織團隊去應對不確定性的挑戰,這就是《賦能——打造應對不確定性的敏捷團隊》。 

  本書的主要作者斯坦利·麥克里斯特爾(Stanley McChrystal),曾長期擔任美國聯合特種作戰司令部的指揮官,美軍陸軍四星上將,指揮了伊拉克、阿富汗反恐戰爭的一系列重要戰斗行動。最知名的戰果就是指揮擊斃了伊拉克“基地”的靈魂人物扎卡維。從版權頁上的信息顯示,本書2017年12月中文版首發,到2019年9月的時候已經是第25次加印,足見暢銷程度。

  傳統與現在 

  雖然是本暢銷書,別先入為主,把這本書想象成一位戰爭英雄故事的回憶錄。恰恰相反,在這本書里,作者利用豐富詳實的史料和案例講述了管理學發展的歷史,他重新回溯了泰勒(美國古典管理學家,科學管理的創始人,被管理界譽為科學管理之父)、福特等,如何在工業化時代改變了工廠的效率、造就了美國的繁榮;與之相反的則是近年來嚴格遵照泰勒式層級管理制度的通用汽車一步步走向破產的不歸路。

  書中也回顧了現代科學發現史上一些激動人心的時刻,比如洛倫茨如何發現蝴蝶效應、納什為何想到囚徒困境,告訴我們面對的世界如何“從復雜變為錯綜復雜”,如何變得不可預測。當然,還少不了軍事史上的經典,包括從特拉法爾加海戰中的納爾遜海軍上將如何創造性地指揮英國海軍打敗不可一世的拿破侖艦隊,到已經被翻拍成電影的解救“菲利普船長”的反恐現場,還有精心設計、最終毫無作用的“馬奇諾防線”。總之,可以說這本書是一本知識密度非常高的著作,作者引經據典、而又完全沒有掉書袋的感覺。

  當然,貫穿全書的案例,是作者擔任聯合特種作戰司令部司令期間,如何與以扎卡維為首的伊拉克基地組織作戰的故事。當扎卡維獲得恐怖大亨本·拉登的許可,在伊拉克以罕見的速度組織起基地組織的恐怖網絡和恐怖襲擊之后,美軍發現傳統的軍事組織和軍事戰法對于這樣一個無中心、網絡化的恐怖組織很難發揮正規軍應有的作用。換句話說,面對基地組織,美軍奉行的原有規則玩不轉了。

  事實證明,伊拉克“基地”組織形態是符合“錯綜復雜”的新世界生存游戲規則的,它看似缺乏中心、但誰都可以隨時成為恐怖襲擊的中心;它缺乏資源、但通過網絡化的方式造成讓人難以理解和不可想象的破壞。與之對應的美國軍隊,則是嚴格執行從泰勒開創的科學管理經驗,通過層層授權的嚴密組織來整合遍布海外的軍事力量,高效運轉每一次軍事行動以實現早已精心設計的目標。對此,作者在書中說道,“為了取勝,我們不得不將上千年的許多軍事行動中的經驗教訓放到一邊,并且拋棄一個世紀以來為了優化效率而學到的東西”。

  為團隊賦能 

  同樣的,相對于那些業已成功、資源豐富的大型企業,創新創業者面對的挑戰并不只有不確定性這么簡單,但不確定性確實也是各類組織包括企業在當今面對的最重大的挑戰之一。而麥克里斯特爾將軍開出的藥方,是為整個團隊“賦能”。當今管理者面對的世界,早已不是當年泰勒可以通過精確到秒的線性管理方式能夠大幅度提高生產效率的扣針工廠了。無論是傳統組織還是新創企業,首先需要的是“韌性”,把組織重新布局以應對未知的世界,而不是純粹為了追求效率而限制團隊的敏捷性和靈活性。

  中國有的管理者有一種“迷思”,認為上下層級分明、命令執行自上而下的組織是高效而正規的,凡此之外皆為“下品”,越是創業公司還越有一種層級化的沖動。

  為什么美軍在為了擊敗伊拉克基地組織而需要變成一種前所未有的部隊組織形態呢?正是因為基地組織通過觀察和學習美軍,為了滲透到美軍原有的組織縫隙和情報盲點中,習得了一種充分調整適應的能力,這種“網狀結構”的組織才能夠“自我壓縮、自我伸展”。特遣部隊發現,與傳統的正規軍敵人相比,基地組織無論經受多少次打擊很快就能像九頭蛇一樣恢復如初繼續實施恐怖破壞,無論“斬首”多少“二號人物”立即又能冒出更多“二號人物”。因此,美軍也需要向敵人學習,而創業團隊就更是如此。要隨時根據發展環境和組織使命的變化調整自己的組織架構,而不是簡單地復制。同時,更重要的是在調整布局和變化結構中,不再推崇“剛性”而是強調“韌性”,以結果導向來隨時調整階段性目標和任務分工、人員組成,面對隨時而來的沖擊而不致崩潰,在關鍵時刻又能夠集中所有力量和資源于關鍵點上“一擊必勝”。

  創業公司組織的活力 

  創業公司組織的活力,是體現在能夠運行適應行業變化節奏的“小團隊”,10-25人左右規模的公司做到這一點不太難。難題在于如何做到不隨著規模化的進程而喪失活力,比如50人的團隊管理就有點難了,超過一百人的就已經很難做到按照一個團隊來管理了。而對于一支7000人的特遣部隊而言,最好的方案是“創建一個有小團隊構成的大團隊”。

  第二就是建立互信和目標共享的小團隊。正如書中所說,“創建和維系一支團隊須兩手抓:管理的‘看得見的手’和自發的‘看不見的手’;前者將所有的因素捏合在一起,后者則指導著團隊的工作”。

  “看得見的手”的比喻來自于阿爾弗雷德·錢德勒對“管理”的比喻,對應的就是亞當·斯密“市場是一只看不見的手”的著名比喻。作者以海豹突擊隊的訓練為例,強調所有的訓練要達到的目的就是讓成員之間形成互相信任和自發智慧,讓團隊能夠在各種隨機的情況下,依然能夠“正確地做事”。因為面對錯綜復雜的世界,實際上已經沒有任何一種組織或訓練,是可以應對變化的“萬全之策”“包治百病”。他們發現在現代戰爭之中,只要打響了第一槍,實際作戰情況就會迅速偏離計劃,即使“最好的技術和最棒的情報手段也無法告訴你有可能會發生什么”。

  創業團隊也需要建立這樣一種理念,即我們可以事先制訂計劃或備用方案,但是這些計劃遇到現實運營難題的時候,會像樹杈一樣分叉出去,“當每一秒鐘都有可能因不同的變化產生無數分叉的時候……哪怕最完備的備用方案也會變得毫無用處”。只有通過互信和堅定的目標所形成團隊的一致性。

  基于這樣的理念和設定,美軍才能在擊殺本·拉登的過程中,沒有因為著陸時一架直升機的墜毀而影響行動實施,他們很快就重新集結,建立了一條與原計劃不同的行動路線直至完成任務。

  第三種“賦能”則是打造體系思維和共享意識。體系思維的反面或者說要超越的是“深井”,就像泰勒式工廠中只知道某一道工序而不知道生產什么產品的員工一樣,團隊或組織之間互為信息阻隔的壁壘,好像青蛙一樣坐井觀天。

  隨著公司業務規模異常發展,小企業很快就會患上“大企業病”,各個條線各自為戰、組織越來越嚴密但互相之間的隔閡界限卻越來越深。對此,書中列舉了美國航空航天局在完成“阿波羅登月計劃”的過程中如何調整各自為戰的研究團隊,變成一個密切協同的組織的案例。

  作為創業團隊來說,應該比一般的成熟企業更加強調成員或員工的體系思維能力。我們往往看到的是,團隊負責人對項目整體情況和發展思路侃侃而談,幾個合伙人還算能夠大致了解項目的發展規劃,到了員工層面就只知道自己的那攤事了,這樣的團隊注定無法完成遠大的使命。

  一個創業者或創業團隊成員,必須對創業項目整體有最基本的了解,這樣才能夠把自己的那一部分業務工作做好。所以這里強調團隊內訓的重要意義。不要把培訓目的定位為一種“熟練工人”的培訓,比如單一的動作、業務的流程,而是讓培訓員工如何參與到團隊的協作和溝通之中,深刻理解團隊的運作機理。同時建立一種充分溝通、共享信息情報的機制。書中列舉了很多適合創業團隊的溝通機制,比如大辦公室而不是小開間式的辦公環境、每一次的部門會議都留下座位讓客戶或非本部門同事參與討論、讓不同部門不同機構之間互派聯絡員。領導者則不需要為了顯示自己的權威或存在感而提出諸如“……有多少”之類的刁難性問題,需要的是互動性的、發散式的,比如“你為什么這么認為”,讓員工們“獲取新的視角”,增進團隊內部和團隊之間的“相互理解”。同時,在不確定的環境下給予團隊和員工充分的信任和授權,“寧可在今天尋求有70%把握的問題解決方案,也不能為了有90%的把握而把事情拖到明天”。

  基于以上的組織變革和情報分享,麥克里斯特爾將軍完成了一項看似“不可完成的任務”。聯合特遣部隊有效整合了美軍各個軍種、中央情報局、聯邦調查局甚至外交系統及各使領館。情報信息共享的結果,是所有的情報收集系統能夠持續高效地對戰場情報信息進行分析研判,從而幫助軍事行動部門能夠快速有效地持續打擊基地組織的各個分支,讓恐怖分子無所遁形,甚至被抓之后都無法理解美軍是如何這么快速地發現他們的,更談不上轉移下線和重新組織。

  而扎卡維最終于2006年6月被特遣部隊和情報機構聯合發現,麥克里斯特爾將軍指揮空軍和海軍陸戰隊通過協同空襲將其擊斃。

  當然,在日常的經營中,創業公司不太可能遇到像扎卡維和伊拉克基地組織這樣只會破壞而無需建設的對手,但需牢記“商場如戰場”,不確定性的發展隨時有可能讓企業面臨生死抉擇。這也是這本書能夠讓大家獲得更多啟發和指導的奧秘所在吧。

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